Jusqu’ici, ce guide a parlé de votre métier, de votre équipe, de votre entreprise. Ce chapitre suit l’argent. Tout ce qui précède décrivait une même chose vue de près, la valeur qui quitte le travail pour se loger ailleurs. Reste la question que presque personne ne pose vraiment. Où va cette valeur, et qui finit par payer la note.
L’intelligence ne vaut plus rien, la machine qui la produit vaut tout
Reprenez la formule du patron de Mistral, croisée plusieurs fois ici. L’intelligence, désormais, c’est de l’électricité convertie en tokens. Elle se fabrique en quantité quasi illimitée, et son prix s’effondre, cinquante à soixante-dix pour cent par an sur les modèles, on l’a vu au chapitre quatre. Le service se banalise. Au sens strict, il devient une commodité, une marchandise sans rareté qu’on n’arrive plus à vendre cher.
Mais regardez l’autre bout de la chaîne. Si le service ne vaut plus rien, le moyen de le produire, lui, suit le chemin exactement inverse. La puissance de calcul physique, les processeurs, les data centers, l’électricité qui les alimente, devient la ressource rare. Et une ressource rare, quand le monde entier se met à la vouloir, ne reste pas longtemps une simple ligne de dépense.
Pour vous, qui lisez ce guide depuis un service RH, la leçon n’est pas financière, elle est brutale. Cette machinerie qui se met en place a un seul effet, garantir que l’argent continuera d’affluer vers l’IA, quoi qu’il arrive. Ne pariez pas une seconde sur un ralentissement. La finance vient de construire le tuyau qui assure l’accélération. La pression sur les emplois et les compétences ne ralentira donc pas non plus.
Ce que Mensch était venu dire, à l’échelle d’un continent
C’est exactement ce qu’Arthur Mensch, le patron de Mistral, est venu expliquer devant la commission d’enquête de l’Assemblée nationale, le 12 mai 2026. Allez la voir, elle est en accès libre, le lien est en bas de chapitre. Sa thèse, l’IA n’est pas un logiciel, c’est une infrastructure, on y transforme de l’électricité en intelligence, et celui qui contrôle cette conversion capte une part de la valeur produite par tous les autres. Il a chiffré le risque pour l’Europe, un déficit possible de l’ordre de mille milliards d’euros par an, l’équivalent de dix pour cent de la masse salariale du continent, qui filerait vers ceux qui fabriquent cette intelligence ailleurs.
Et il a posé le ticket d’entrée. Construire un gigawatt de capacité de calcul coûte environ cinquante milliards de dollars. Pendant que les acteurs américains engagent déjà des milliers de milliards pour s’accaparer les ressources physiques, processeurs et énergie, l’Europe regarde, faute de marchés de capitaux à la hauteur. Le rapport Draghi avait déjà tracé la pente, la part européenne dans les revenus technologiques mondiaux est tombée de vingt-deux à dix-huit pour cent en dix ans, pendant que celle des États-Unis grimpait de trente à trente-huit. Mensch met un mot sur la suite, si rien ne change dans les deux ans, des États vassaux.
Je n’en fais pas une affaire de drapeau. Le sujet n’est pas de savoir qui gagne la course. Le sujet, c’est que la valeur change de camp, et que ce mouvement, lui, est mondial. L’Europe est simplement du mauvais côté de la conversion.
On avait des idées, à défaut de pétrole
Il y a un slogan qui a bercé la France, né du choc pétrolier. On n’a pas de pétrole, mais on a des idées. La matière grise contre la matière première, la fierté d’un pays qui compensait la ressource manquante par l’ingéniosité. La formule vient de se retourner contre elle-même. Si l’intelligence n’est plus que de l’électricité transformée, alors les idées ne sont plus cette ressource immatérielle et gratuite qu’on opposait au brut. Elles sont devenues du brut. Une matière première qu’on extrait avec de l’énergie, du capital et du silicium.
Et là, surprise, la France a le nouveau pétrole. Son électron décarboné, nucléaire, en partie excédentaire, c’est exactement l’intrant qu’il faut pour alimenter les data centers. Elle ne passe pas de on a des idées à plus rien. Elle passe à de l’énergie, et des talents. Deux cartes sur trois.
Reste la troisième, et c’est tout l’enjeu. Le capital, et le lieu où se capte la rente. Le pétrole l’a montré, ceux qui s’enrichissent le plus ne sont pas toujours ceux qui pompent le brut, ce sont ceux qui le négocient. Le marché à terme sur le calcul s’ouvre à Chicago, pas à Paris. Le risque, pour la France, n’est donc pas de manquer d’idées. C’est de fournir l’électron pendant que la valeur file ailleurs, dans le trading, les modèles, la couche logicielle. D’être l’émirat électrique d’un système qu’elle ne possède pas. Riche en intrant, pauvre en rente.
Sortir de ce piège tient en trois gestes, et aucun n’est hors de portée. Le premier, transformer l’électron en intelligence ici, sur le sol où il est produit, au lieu de l’exporter brut pour racheter ensuite, au prix fort, l’intelligence qu’on en a tirée. Car c’est exactement ce qui se prépare, le chapitre huit l’a montré. La valeur part se fabriquer ailleurs, puis revient se vendre aux entreprises européennes par les contrats que les cabinets de conseil ont ficelés avec les géants. On fournit la matière, on rachète le produit fini. Deux fois perdant.
Le deuxième geste est plus technique, et décisif. Ne jamais s’attacher à un seul modèle ni à un seul fournisseur. Bâtir ses usages pour pouvoir changer de moteur sans tout casser, garder le process portable d’une maison à l’autre. La portabilité parfaite n’existe pas, elle a un coût, et elle bride un peu la puissance. Mais pouvoir partir à un coût raisonnable, c’est précisément ce qui manquait aux otages du verrouillage décrit plus haut. C’est la seule assurance contre la facture qui grimpe.
Le troisième, donner une vraie chance aux fournisseurs ancrés ici. Pas par patriotisme, par arithmétique. Un fournisseur soumis au droit, à la fiscalité et au droit social européens réinjecte une part de la valeur dans l’écosystème qui finance, justement, notre modèle social. Celui qui capte la rente à Chicago, non. Il ne s’agit pas d’écarter les autres, mais de cesser de sortir d’office les solutions européennes des appels d’offres au seul motif qu’elles ne viennent pas de la Silicon Valley. De les laisser prendre la main quand elles le peuvent. C’est moins une posture qu’un calcul de long terme.
La question que personne ne pose, qui paiera la protection sociale
Maintenant, le point aveugle. Le vrai. Celui dont je n’ai entendu parler nulle part, ni chez les politiques, ni dans les conférences.
Dans nos économies, le travail ne nourrit pas seulement celui qui l’exerce. Il finance la protection sociale. Les cotisations assises sur les salaires paient les retraites, la santé, le chômage, la dépendance. Tout notre modèle social repose sur une assiette, et cette assiette, c’est le travail.
Or qu’a décrit ce guide, chapitre après chapitre. La valeur quitte le travail. Elle migre vers le capital, et plus précisément vers un actif, la puissance de calcul, qu’on est justement en train de financiariser, qui sera détenu par une poignée d’acteurs, et faiblement taxé. Posez les deux bouts ensemble. L’assiette qui finance notre protection sociale se vide au moment précis où la richesse se concentre sur quelque chose qui n’est pas du travail, et qu’on ne sait pas, ou qu’on ne veut pas, taxer pour cela.
Et ce n’est pas une affaire de 2040. Souvenez-vous du tempo, vu au chapitre six. La coupe des emplois est immédiate, la création des nouveaux est lente. Entre les deux s’ouvre un trou de plusieurs années. C’est précisément pendant ce trou qu’il faudrait financer la transition, soutenir les gens, payer les reconversions. Au moment, donc, où l’assiette commence à se dérober.
Qu’on ne me dise pas que le débat existe. Il a affleuré une fois, et il est retombé. La taxe sur les robots, portée en 2017 par Benoît Hamon en France et évoquée la même année par Bill Gates, est restée une curiosité de campagne, théorique, sans suite. On a bien commencé, ici et là, à déconnecter le financement social du seul salaire, la CSG, la TVA dite sociale. Mais à la marge, jamais à l’échelle du choc qui vient, ni sur le facteur qui capte désormais la valeur. Le débat n’est pas tranché, il n’est même pas ouvert. Parce que pour l’ouvrir, il faudrait d’abord poser le constat. Et le constat n’est pas fait.
C’est là que le chiffre de Jérémy Lamri, le fondateur de Tomorrow Theory, prend tout son sens. Je l’ai entendu en conférence avancer une idée qui m’a marqué, à partir d’un certain niveau de chômage, quelque chose comme quinze pour cent, ce n’est plus un problème d’entreprises, c’est le système entier qui se grippe. Personne ne tient le seuil exact. L’ordre de grandeur suffit. Si l’emploi se contracte pendant que l’assiette sociale se dérobe, on ne parle plus d’optimisation, on parle de l’équilibre d’un pays. Ce sont ces questions-là qu’il faudrait poser. Pas dans dix ans. Maintenant.
Et moi, qu’est-ce que je peux faire
C’est la question qui vous reste, après un chapitre qui parle de bourses, de continents et de milliards.
Je vais être honnête sur ce que j’aimerais, et sur ce que je vois. Ce que j’aimerais, c’est que chacun se réveille et regarde vraiment. Que personne n’en reste à j’ai tapé trois prompts dans ChatGPT, c’est mignon, mais ça invente la moitié. Parce que ce que ce guide a déroulé, la courbe, l’équation, les métiers qui mutent, la valeur qui change de camp, c’est beaucoup, beaucoup plus grand que ça.
Ce que je vois est plus terre à terre. Tant qu’on n’a pas expérimenté soi-même, touché l’impact du doigt, on ne se sent pas concerné. Et on n’a pas la bande passante pour s’y mettre, parce qu’on est noyé dans une gestion quotidienne qui n’apporte pas toujours la plus grande valeur. On ne se projette pas sur ce qu’on n’a pas vécu et qu’on n’a pas une heure pour regarder. Je ne le reproche à personne. C’est l’état réel des services RH, et il faut partir de là, pas de là où on voudrait qu’ils soient.
Ajoutez une contrainte qui n’est pas un détail. Vos données sont parmi les plus sensibles qui existent, celles de vos candidats, celles de vos salariés. Vous ne pouvez pas les confier à n’importe quel outil branché sur n’importe quel cloud. Il faut pouvoir faire confiance, et cette confiance ne se décrète pas.
C’est très exactement de ce constat qu’est née ma réponse. Pas une cathédrale, pas l’ambition de remplacer vos gros systèmes. L’inverse. De petites choses simples, fabriquées avec la connaissance du métier, qui retirent une corvée et vous rendent une heure. C’est ça, la première marche, et c’est tout l’objet du dernier chapitre.
