« Il y a en gros deux façons de savoir qu’on a un avenir : avoir une formation professionnelle, ou être neurodivergent. »

Alex Karp · Palantir · sur le plateau de TBPN, mars 2026

Il attribue lui-même le succès de son entreprise à ce qu’il appelle son combat de toute une vie avec la dyslexie. Palantir recrute par ailleurs via un « Neurodivergent Fellowship » dont l’entreprise prend soin de préciser que ce n’est pas un programme de diversité, et dont Karp passe les entretiens finaux en personne. Le dispositif a reçu plus de deux mille candidatures.

Je déteste ce type. Je déteste ce que son entreprise fabrique, à qui elle le vend, et le monde qu’elle rend possible. On ne me fera pas applaudir un programme de recrutement présenté comme une bonne nouvelle par une société de surveillance.

Et la phrase me poursuit quand même, parce qu’elle est à moitié vraie. La moitié fausse est exactement celle qui coûte le plus cher.

La moitié vraie

Le TDAH et l’IA vont extrêmement bien ensemble. Ce n’est pas une figure de style, c’est ce que je vis depuis trois ans — et qui s’est accéléré de façon exponentielle depuis le début du printemps 2026.

Je suis TDAH. Diagnostiqué officiellement, avec tous les tampons, et bien avant que ça devienne un sujet de réseaux sociaux.

Un cerveau qui part dans douze directions à la fois a toujours été un handicap dans un monde où chaque direction coûtait trois mois de travail. Il devient un avantage le jour où chaque direction coûte un après-midi. Ce qui ressemblait à de la dispersion ressemble maintenant à de l’exploration. Rien n’a changé dans ma tête ; ce qui a changé, c’est le prix de suivre une idée jusqu’au bout.

Le monde corporate, lui, a toujours récompensé l’inverse. Il favorise le process, ceux qui l’écrivent et ceux qui l’appliquent à la lettre. Ne pas prendre de risque y est un gage de réussite sur la durée. S’il y a bien deux choses que je ne sais pas faire, ce sont exactement celles-là : jouer la politique interne, et suivre un process sans essayer de l’améliorer.

Or si l’IA remplace en priorité ce qui suit une logique écrite, documentée et applicable à la lettre, alors elle vise le cœur d’une part non négligeable des postes en entreprise — et du management de premier niveau, dont le travail réel consiste à vérifier que les process sont appliqués. Le profil que l’entreprise a passé trente ans à sélectionner est le premier qu’elle automatise. Celui qu’elle tolérait à peine est celui qui décolle.

L’ordre de grandeur : en quatre mois, j’ai refait mes trois sites professionnels et branché un ERP de facturation dessus, livré deux sites dont les fonctionnalités sont assez avancées pour qu’une agence les facture, écrit un guide en dix chapitres, et ouvert un portail interne d’une dizaine d’outils de sourcing, de recrutement et de copywriting qui pourraient tous trouver un vrai public.

Il faut le dire sans réserve, parce que c’est vrai : c’est absolument incroyable. Je ne vais pas commencer un texte sur la fatigue en faisant semblant de ne pas mesurer ma chance. Le champ des possibles s’est ouvert d’un coup, et à chaque porte que j’ouvre j’en vois douze autres derrière. Je ne suis pas devenu plus intelligent en trois ans. J’ai juste arrêté d’avoir des murs.

Ce que la phrase ne dit pas

Avant, la difficulté d’exécution servait de frein externe. On ne décidait pas d’abandonner un projet, on n’y arrivait tout simplement pas. Le manque de temps, de compétence technique, de budget imposait une file d’attente, un rythme, des renoncements automatiques. Ce n’était pas de la discipline, c’était de la physique.

L’IA a retiré le frein sans rien mettre à la place. Le nombre de chantiers ouverts en parallèle n’est plus limité par la capacité à produire. Il est limité par la volonté de dire non, qui est chez à peu près tout le monde la ressource la plus faible — et chez un cerveau TDAH, la plus faible de toutes.

Ajoute la nature du travail. Coder à la main, c’est environ 80 % de mécanique et 20 % d’arbitrage, et la mécanique repose : elle laisse le cerveau redescendre entre deux décisions. Piloter une IA sur un domaine qu’on ne maîtrise pas entièrement, c’est cent pour cent d’arbitrage. Aucun temps mort. Il faut y ajouter une charge que personne ne compte : valider un travail qu’on n’aurait pas su produire soi-même. Je ne suis pas architecte logiciel. Je tranche quand même des choix d’architecture, j’accepte des compromis techniques, j’en assume les conséquences. À chaque itération.

Volume produit multiplié par dix, charge cognitive multipliée par bien davantage.

Voilà ce que la phrase de Palantir ne dit pas. Elle promet un avenir à ceux qui pensent vite et explorent sans plan, dans un monde où produire n’est plus le facteur limitant. Sur ce point, elle a raison. Le gain va simplement aux mêmes que le coût.

Parce que le facteur limitant, désormais, c’est la charge mentale. Pas le temps, pas la compétence, pas le budget : le nombre de projets qu’un cerveau peut tenir ouverts en tâche de fond. Ils ne s’éteignent pas quand je ferme l’ordinateur. Ils continuent de tourner — la nuit, pendant une réunion, au milieu d’une conversation qui n’a rien à voir. Et je n’arrive pas à les arrêter.

Le pire, c’est que ça ne converge pas. Chaque avancée sur un projet me fait développer une compétence que je n’avais pas ; cette compétence ouvre des possibilités que je ne voyais pas ; ces possibilités produisent des idées que je n’aurais pas eues. Avancer ne raccourcit pas la liste. Avancer l’allonge.

Livrer n’est pas vendre

Et malgré tout ça, je livre. C’est là que le problème devient intéressant, parce qu’il ne s’arrête pas où je le croyais.

Livrer un projet et vendre un projet sont deux métiers différents.

J’ai des outils qui fonctionnent. Un système de messages d’approche personnalisés pour LinkedIn, par exemple, qui dépasse de loin l’assistant intégré à la plateforme et laisse à l’utilisateur beaucoup plus de liberté. Il tourne en local, sur la machine du recruteur : aucune donnée candidat ne part dans le cloud. Ce n’est pas un prototype, ça marche, et ça marche bien.

Derrière, il y a une thèse à laquelle je crois : l’IA locale, la souveraineté des données RH, un usage qui ne consiste pas à déverser des profils chez un fournisseur américain pour gagner huit minutes. Et une conséquence très concrète : puisque rien ne quitte le poste de travail, cet outil peut franchir les validations de sécurité d’une grande entreprise, là où la plupart des solutions du marché s’arrêtent. C’est la question que les directions juridiques posent déjà, et à laquelle presque personne ne répond.

Il faut que je me corrige avant d’aller plus loin, sinon la suite devient un fantasme de portefeuille. Tant que personne n’a payé, ce n’est pas un actif, c’est une hypothèse bien construite. Je connais l’illusion, je l’ai en ce moment : quand on fabrique vite et bien, chaque projet semble évident, imparable, prêt. La quasi-totalité de ce que je vois derrière ces portes serait invalidée par trois vraies conversations commerciales.

Je n’ai donc pas dix entreprises sous la main et un simple manque de temps. J’ai dix hypothèses, dont peut-être deux tiennent debout. Et même ces deux-là, il faut les porter jusqu’à un client.

Le canal s’est refermé au même moment

Ce qui coûte, ce n’est pas la fabrication. C’est le dernier trajet. Aller voir quelqu’un, comprendre son contexte, lui expliquer pourquoi ça change quelque chose pour lui, encaisser ses objections, revenir. Ce trajet-là ne se compresse pas. Il ne s’automatise pas, il ne se prompte pas, il se fait avec du temps humain et de la présence, et je n’en ai qu’une quantité fixe.

Pendant des années, LinkedIn en a fait une partie à ma place. Publier régulièrement suffisait à faire venir des clients. Le contenu était un canal d’acquisition.

Ce n’est plus le cas. LinkedIn est devenu un algorithme d’influence, plus un lien commercial. Il fabrique de la notoriété plutôt que de la rencontre, et il s’est décorrélé du moment où l’on publie. Le contenu continue de construire une réputation ; il ne remplit plus un agenda. C’est un sujet à part entière et j’y reviendrai.

Résultat : la prospection est redevenue un métier à temps plein, exactement au moment où j’ai le moins de temps.

Et entre savoir faire des outils et faire savoir qu’on en a, il y a un métier entier. Les présenter, les positionner, les vendre, suivre les clients qui les utilisent, maintenir les versions à jour, répondre quand quelque chose casse. Un produit n’est pas une livraison, c’est un engagement qui recommence chaque mois. Quand on n’a personne à qui passer la main, ce n’est plus une charge de travail : c’est un frein à en sortir de nouveaux.

Et il faut que je sois franc sur ce point, parce que c’est le nœud et que ce n’est pas flatteur : ce n’est pas seulement que je n’ai pas le temps. C’est qu’en parallèle, j’ai envie de fabriquer. Monter une campagne, relancer, faire du sales — je sais faire, je l’ai fait vingt ans, et aujourd’hui je choisis autre chose sans me l’avouer.

Ce que ça coûte, et le mot que j’évite

Un projet non lancé ne coûte pas sa fabrication. Il coûte son maintien.

Chaque objet terminé mais jamais mis en marché reste ouvert quelque part. Il faut s’en souvenir, le tenir à jour, y repenser, le réexpliquer, se justifier de ne pas l’avoir sorti. Douze outils fabriqués et non lancés, ce ne sont pas douze réussites en attente : ce sont douze boucles ouvertes qui consomment de l’attention en permanence, gratuitement, sans produire un centime. La fabrication est devenue bon marché. Le maintien de l’inachevé, lui, est resté au même prix.

Avant, il y avait du repos dans le travail. Des trajets, des temps morts, des tâches lentes pendant lesquelles le cerveau redescendait. Ces plages ont disparu, et rien ne les a remplacées.

Alors je vais écrire le mot plutôt que de tourner autour : je fais attention à ne pas partir en burn-out. Je n’y suis pas. Je sais reconnaître la pente, et je préfère l’écrire ici, à froid, que d’avoir à l’expliquer plus tard.

Il y a une dernière chose, moins confortable que tout le reste. Je passe une partie de mon temps à construire des outils qui rendent la recherche de profils plus rapide, plus large, plus automatique. C’est le métier que j’exerce depuis vingt ans, et que j’aime pour ses parties les plus artisanales. Je m’attendais à ce que ces outils tuent le plaisir. En réalité, il était déjà mort avant eux : j’ai une machine à trouver des gens, et plus une heure pour aller leur parler.

Ce n’est pas l’automatisation qui abîme le métier. C’est la saturation.

M’entourer, oui. Gérer des gens, non.

La conclusion logique serait de recruter. Elle ne me convient pas, et ce n’est pas un caprice.

Je ne veux pas d’employés. Je n’ai aucune envie de gérer des gens, de tenir des entretiens annuels, de porter le salaire de quelqu’un le mois où un client paie en retard. Le salariat n’est pas le bon véhicule pour ce que je décris, et une holding qui empile des participations dans des projets que personne ne pousse ne l’est pas davantage.

Ce que je veux, c’est un écosystème. Un collectif. Une guilde, pour dire les choses comme je les pense : des gens dont les intérêts personnels convergent et qui décident de travailler ensemble, en bonne intelligence, avec des règles claires, et où chacun y trouve son compte.

Des personnes qui prennent un morceau et le portent réellement, avec un intérêt direct au résultat. Quelqu’un dont le métier est de vendre la formation, pas de la subir entre deux missions. Quelqu’un qui prend un outil et en fait un produit, avec un prix, un support et des clients. Chacun propriétaire de son morceau, pas exécutant du mien.

Et moi comme un maillon de cet ensemble, pas à sa tête : voir, fabriquer, transmettre. C’est là que je suis bon, c’est là que je suis difficile à remplacer, et c’est probablement là que je devrais rester.

Je sais que c’est sans doute encore utopiste. Le modèle dominant reste l’employeur et l’employé qui fait ce qu’on lui dit, et il domine parce qu’il donne un cadre, une hiérarchie, quelqu’un à qui demander. Une guilde n’a rien de tout ça : elle tient sur des règles posées d’avance et sur le fait que chacun ait plus à gagner en restant qu’en partant. C’est plus fragile. C’est la seule forme dans laquelle j’ai envie de travailler.

Peu de gens ont fait le travail

Voilà où je bloque vraiment.

Il faudrait une double compétence : comprendre le métier du recrutement de l’intérieur, et comprendre ce que l’IA change réellement — pas en avoir entendu parler, l’avoir pratiquée jusqu’à savoir ce qu’elle rate.

Je connais déjà ce phénomène, je l’observe depuis dix ans sur mon propre métier. Il n’y a aucun doute sur le fait que maîtriser LinkedIn Recruiter, prendre le recul nécessaire pour comprendre l’outil, faire l’effort d’aller plus loin que ce que l’interface propose, produit des résultats considérables. J’en ai fait une formation, et les résultats sont là. Et pourtant, ceux qui ont envie de fournir cet effort restent peu nombreux. Il suffit de regarder l’essor des outils magiques, qui promettent le résultat sans le travail — et qui, eux, sont très bien vendus.

L’IA suit exactement la même courbe. Faire ce que je fais n’est pas à la portée de tout le monde, mais reste à la portée de beaucoup. Ce qui manque n’est pas la capacité technique : c’est le recul sur le métier, qui ne vient que de l’expérience, et la compréhension des systèmes et de leurs enjeux — où vont les données, à qui elles appartiennent, combien de temps un modèle reste disponible et à quel prix. Ça demande un intérêt réel pour la chose.

Dans mon cercle, peu de gens ont fait ce travail. Beaucoup ont vibe codé des choses à droite et à gauche. Ceux qui sont vraiment entrés en profondeur, j’en connais très peu.

Et savoir bâtir une maison ne veut pas dire savoir la rendre désirable. Je sais faire l’outil ; je ne sais pas lui donner un nom qui reste, une page qui donne envie, un prix qui se défend, une histoire qu’un directeur RH répète à son comité. Ce n’est pas de la fausse modestie, c’est un constat de compétence : je fabrique une chose juste et elle reste invisible.

Créer n’est pas réussir

Créer me passionne. Créer m’épuise. Et créer n’est pas réussir.

Il faut un ensemble, un groupement. Mes compétences sont peut-être en train de devenir des expertises — je n’en sais rien, ce n’est pas à moi de le dire — mais une expertise a besoin d’un environnement pour se déployer et pour fleurir. Je n’ai pas encore cet environnement.

Et il faut ajouter tout de suite ce qui rend cet avantage inconfortable : il est peut-être provisoire. Rien ne dit qu’un modèle sorti dans six mois ne fera pas tout ce que je fais — y compris les décisions que je prends, qui sont le vrai travail — en mieux, à partir d’une demande simple. Je ne peux pas le prédire, et je ne vais pas faire semblant du contraire.

Alors si le patron de Palantir affirme qu’il faut être manuel ou neurodivergent pour avoir un avenir, voici les constatations d’un neurodivergent. Le corporate n’a jamais été fait pour nous : il récompense le process, la prudence et la politique interne, c’est-à-dire exactement ce que nous faisons le plus mal. Les opportunités internes qu’il promet n’existent pas encore. Ce qui fonctionne, ce n’est pas d’être neurodivergent. C’est d’être entouré. Et de se préserver.